打造景区（乐园）运营服务的IP，使之成为引领世界潮流的景区运营管理IP

与动辄花费数百、数千万元的旅游营销和营销相比，国内很多旅游景区对运营和管理的重视程度较低。

从景区的起源和背景来看，国有背景下的景区有一定的地方行政意志和文化，而民营企业拥有的实体景区有一定的发展路径：不同的路径有太多不同的精彩故事。 。 换句话说：失败的景点总是相似的，而成功的景点总是有不同的因素。 但可以肯定地说，我国大部分景区都存在经营管理不善的问题。 一线员工盲目听从上级决定，管理者到处救火……

如此注重运营管理，通过精湛、高品质的运营管理为游客提供优质、完善的服务的景区是很少见或听说过的。 我们听到最多的是进口的“迪士尼”：几乎完美。 卓越的服务执行力和人文人文，从规划设计、建设、运营、管理、服务，每个环节都具有充分情境化的流程设计和应急响应，细化到一线员工的每一个肢体动作和面部表情。 游客遇到的所有问题都得到妥善处理。

迪士尼之所以能成就百年基业并不断焕发新鲜活力，影响因素虽然有很多，包括IP创作、衍生品、体验项目的不断创新，但根本原因在于它的文化、理念，和目的是基于游客。 人的需求、文化个性的体现、市场的不断深入探索和细化，归根结底：打造景区（园区）运营管理服务IP，使其成为景区运营管理IP引领世界潮流！

我可以分享一个经典案例：一位母亲和她的孩子在迪士尼乐园排队，等待玩一个令人兴奋的项目。 但轮到他们的时候，粗心的妈妈发现自己的孩子不符合玩这个项目的年龄要求。 这时，该项目的服务员立即向他们道歉，并带来了写有孩子名字的迪士尼纪念品和办公室的免费门票凭证送给他，告诉孩子等他长大到可以玩的年龄这个项目，第一次参观是免费的。

类似的场景在迪士尼不止一次上演，这样的故事我们也不止一次听到过。 每一次，我们都真切地感受到一种内心的触动：在这个游乐世界里，即使是最普通、最底层的一线服务人员，他们也能将这种服务做到极致，在每一个细节上都做到人性化、全面化，让游客可以感受到无微不至的关怀和关注。 在整个运营过程中，这需要释放强大、紧张甚至神奇的运营管理。 活力？

要真正理解什么是旅游景区经营管理的最高境界，首先要了解他们的“前世今生”。

6大制约因素

事实上，我们大多数景区往往很难做到这一点！ 这不仅是思想意识和技术的问题，更是旅游景区运营管理能力的问题。 主要原因有以下六大问题：

1、短期的盈利欲望导致观念上难以坚定和自信。 问题景区在解决问题的过程中似乎进展缓慢而艰难。 无论是国有景区还是私营股份制景区，几乎没有没有问题的景区，甚至存在大量问题。 一旦前面的问题解决了，后面的问题就会接踵而至。 创业者想要的简单和冷静，可以很快解决（解决问题）。

由于生存土壤、流动资金、人员复杂性（分红、福利、机会等）、制度、政策等因素，有人甚至喊出这样的口号：旅游景区面临的最大问题是“生存”，让“生存”成为公司的最高战略。 一个不盈利或者利润微薄的旅游景区是无法做好运营管理+服务的。 怎么可能从一开始就只顾短期利益、利润甚至不吃饭呢？ 您有时间关注景区的运营管理吗？

2、大部分景区的“原创性”不太好。 可以说，无论是国有景区还是民营股份制景区，大多都有自己的“原罪”，这从一开始就注定了这些景区的命运。 绝不能走“高端”路线：规划设计偏离市场、景区定位没有认证或评估、建设工期断断续续、拖延、产品结构单一、文化底蕴不强缺失或单调，项目本身没有新颖性、独特性，基础设备设施质量和品味差，安全性和性能得不到保障，功能设施不齐全，人性化服务基础薄弱。 而且，项目整体错落有致，有些路段甚至脱节，成为设计和施工的“死角”。

另外，有些旅游景点还委婉地称其为“一期”、“二期”项目等。本质上，换句话来说就是：如果你没有足够的钱，你可以先做这个，然后再“用”。钱赚够了，就“景点建景点”。 边经营边加减修，一个景区修了三年又三年，结果就是一个“大杂烩”。

这些旅游景点大多从诞生之日起就注定不具备打造百年企业的“基因”：人力资源结构是“大杂烩”，信谁就用谁，临时雇人，让你负责无论您负责哪个领域，无论什么。 为什么我们需要专业？ 管理基础知识是一个“大杂烩”，世界上的文章普遍都是炒作的。 管理经验、做法甚至公司的文化、制度、规定等都是可以复制的。 最终，要么被束之高阁，要么被扔掉，所有的工作流程都是“跟着感觉走”。 至于工作效率、访客满意度、工作好坏，都是“糊涂账”。

3、缺乏文化基因，特别是缺乏当今社会最活跃、最新、最奇特、最独特的文化延续性的创造力，是大多数景区最致命的短板。 这些景区仍然被定义为模仿、抄袭、跟风。 在这个过程中，流行什么我们就做什么，能赚钱的地方就投资。 每个项目或话题降温后，我们都会急于再次寻找“窗口”。 我们很忙，却乐此不疲。 一些所谓的投资者、企业主甚至常年流连。 出国参观学习，试图在国外的旅游景点寻找灵感和“金矿”，结果却再次模仿、抄袭……

4、顶层设计衍生出的运营管理IP与现实的冲突，注定是一条漫长的“自上而下寻找”之路。 无论是自然、人文、综合体、主题公园、文化、演艺、高端科技等类型景区，大多都会遇到同一类问题：项目功能本身可以复制，但IP无法复制。

例如，国内具有代表性的主题公园企业，如宋城演艺、海昌海洋公园、华侨城、长隆等，虽然其核心IP相对成熟，且大多已开始以“轻资产”模式扩张，我们不难发现，从“IP可复制性”的角度来看，还存在“难以言喻的困难”：无法与拥有百年文化基因的强大迪士尼抗衡：迪士尼的文化基因已被深深地侵蚀。植根于世界上每一个家庭。 而我们为数不多的旅游IP在中国还不是家喻户晓，更不用说领先世界了。

5、经营管理制度没有研究透，甚至没有制度。 它盲目发起，急于赚钱，很快就消亡了。 结果往往是一团糟：产品找不到市场，市场支撑不了低价，低价也行不通。 设置陷阱、挖坑……这也是近年来各地游客投诉率居高不下的重要原因。

运营管理体系并不是一个模板，一旦形成就可以立即使用。 它是一个旅游景区从最初的设计规划到后续的运营服务所经历的无数凤凰涅槃式脾气的总结。 有人说打造一个景区至少需要十年的时间，但真正经受市场的考验、得到市场的认可还需要更多的时间。

6、行政文化的介入和权威部门的指导，往往导致国内景区在经营管理过程中陷入“标准化、模式化、流水线生产”的陷阱。

毋庸讳言，有关部门和行政部门在规范行业发展、不断纠正错误、不断促进旅游业健康发展方面发挥了重要作用。 包括2016年国家再次发布的《旅游景区质量等级划分与评估》，这些政策对于推动行业健康快速发展具有决定性作用。

但如果刻意迎合、追求，甚至不惜一切手段去争取“盛世”，很可能会走向错误的一边，名声会特别响亮，但市场却不会买账。 ，这就完全违背了初衷。 硬件冠冕堂皇，但游客体验到的服务硬件却跟不上，软件服务更是悬殊。 运行结果可想而知。

事实上，早就有业内人士指出国外景点管理，景区从规划设计开始，就必须涉及到运营管理。 我完全同意这一点。 如果按照过去重规划、轻规划的方式来运营，90%的景区都会被浪费； 如果重规划而忽视运营管理，大多会陷入“谈恋爱、翻水”的境地，给未来的运营管理带来巨大挑战。 致命的障碍来临。

当前的旅游热潮给整个行业带来了一股“大跃进”的投资热潮，不亚于当年兴起的“淘金热”。 在顶层设计规划方面，“虚张声势、浑水摸鱼”的人不少； 欺骗性的规划设计不接地气，抄袭式的规划设计不区分地点、地域、文化，甚至不伦不类、不合理。 结果肯定会不高兴。 在这样的情况下，景区的IP没有实现，导致运营管理一片混乱。 顾客被欺凌、被敲诈，游客投诉率居高不下。 运营管理人员只能疲惫不堪，到处灭火。

旅游景区顶层设计必须结合全产业链的运营管理，不断细分、重塑、整合、细化。 它经得起历史的考验、市场的考验、游客的考验。 这个过程绝对不是一个大人物或者团体能够控制的。 比如恐龙公园、清明河滨风光主题公园等，善于顺势而为，完成了从规划、设计、定位到最终运营管理的全过程，可以说是比较成功的。 ; 相反，一些主题公园生搬硬套，模仿别人，最后只能草草结束，关门大吉。

景区肯定存在很多问题，包括硬件、软件，以及后期运营管理带来的问题。 之所以被称为“原罪”，是因为一个旅游景点，无论是“前世还是今生”，都不可能一朝一夕完美。 理论上来说，这一缺口可以通过后天景区的运营管理来填补。 因此，旅游业未来发展的核心可能是自身大IP的运营和管理，而不是通常的营销、营销、传播等带来的短期利益。

最高境界

那么，回过头来看，运营管理的最高境界是什么？ 这与旅游景区的经营管理代表（总经理）有直接关系。 它们可以使景区的运营管理更上一个台阶。

1、植根于管理者代表（总经理）灵魂深处的奉献精神、专业精神和创业精神，以及对旅游事业的热爱和专注，能够渗透到景区运营管理过程的每一个细节。 旅游业发展到今天，培养和涌现了一些经验丰富、对整个行业有充分了解的运营经理或职业经理人。 但真正能够引领行业发展、走在最顶端、从而达到新水平的人却寥寥无几。 项目开工、景区（公园）开业，寻找合适的总经理总是很难。

2、景区经营管理水平取决于管理者代表（总经理）对景区经营管理过程的整体掌控能力和解决问题的能力。 景区在进入整体运营之前，需要根据景区的定位、性质、客源构成对比、地理位置、地域文化、消费水平等各种特点，反复进行综合测试，并进行评估景区经营管理的方向、模式、方向。 适合未来发展的管理制度乃至企业文化等等，磨刀不误砍柴工！ 只有前期运营力度足够，整个运营链条畅通，才能实现运营的顺利进行。 分析和决策需要不断从实践中获得知识，管理者必须具有前瞻性。

3、管理者代表（总经理）的经营理念必须走在行业发展的前面。 运营管理的最高境界是能够实现规范化、高质量、无管理的满负荷运营和接待。 景区高层把整个团队打造成一个团结、灵活、高素质的整体。

易长柏表示，现代旅游景区的经营管理发生了明显变化。 景区运营管理者必须配合游客行为，由单一管理向综合管理转变，由粗放型向专业化转变，由单一化向标准化转变。 因此，景区的运营管理尤其是顶层设计，必须高瞻远瞩，适应当前形势，抢占先机，微调固有的运营管理模式，适应景区发展的需要。

4、基于高超的“管人艺术”和先进企业文化的打造，景区价值观能够达到共鸣、合唱的必然结果。 旅游景区经营管理的核心是“人”。 很多景区经营管理的失败，归根结底就是没有搞清楚、不懂“人的问题”。 说白了，无论是国企还是民企，这方面的问题太多了，甚至太不合理了：

比如家庭式的人事机制、行政文化的介入、一言堂、山顶、小团体、小圈子、七姨、八姨……似乎景区人性化十足，而且景区里有些岗位似乎没有专业技能。 如果不强的话，显得稍有不慎，结果可能给景区带来无数的危害（笔者在景区运营管理、质量管理、服务管理等方面的经历对此深有体会。 ）。 因此，一定要提醒景区管理者：在旅游业的经营管理过程中，千万不要掺杂有私心、私利、个人感情。 景区每天接待大量游客，不亚于千军万马的战场。 如果纪律不严格、奖惩不公、执行力不够，如果不到位并及时纠正，想做好景区的经营管理只能是痴心妄想。 ，这对自己和他人都没有好处。

5、打造适应现代旅游景区运营管理体系、具有特色、与企业文化完美结合的景区运营管理IP。 整个迪士尼百年运营管理已成为很少有旅游景点可以模仿和复制的专属绝版IP； 就像餐饮服务行业的“海底捞”一样，它已经造成了市场效应，形成了自己独特的运营管理IP，而这种模式还有待于无人复制和模仿。 虽然一个企业的产品、服务甚至体系、流程可以在短期内被模仿，但其企业文化和基因却无法被模仿。 能够让人尊敬、让人发自内心、让人感动的因素是无法模仿的。

几乎所有景区都有自己的组织机构、岗位职责、流程、标准等制度文件，或者到处修改或复制。 但为什么大部分景区都说这些系统可操作性不太好呢？ 如果制度只是形式，执行不到位怎么办？ 关键原因是管理体系无法与企业文化有效融合，制度无法有效监控国外景点管理，背后没有完整的绩效考核机制。 当运营管理制度难以落地的时候，我们还能谈什么管理境界？