2026年6月27日天津市直遴选面试真题+参考解析!
- 2026-06-28 12:43:40
2026年6月27日天津市直遴选面试真题及解析
近两年，“津派文化”（即河海文化、红色文化、建筑文化、工商文化、民俗文化、文博文化、演艺文化、休闲文化）成为热词，不但成立了津派文化研究中心，还有《津派文化研究》集刊出版，天津各报纸也都刊发了很多津派文化的文章。请你谈谈如何打造“津派文化”品牌，如何处理好文化保护和发展的关系？
【准确审题】
一审怎么问，定题型。
这是一道综合分析类题目，具体属于“政策理解+对策建议”的复合型题型。题目以“津派文化”这一天津近年来的文化热词为背景，设置两个递进式的问题：一是如何打造“津派文化”品牌，二是如何处理文化保护与发展的关系。前者侧重“怎么做”，后者侧重“怎么看+怎么做”，两者之间存在内在逻辑关联——品牌打造离不开保护与发展的辩证统一。
二审关键词，定重点。
关键词一“津派文化”，“津派文化”是天津文化资源的系统性整合，是在守护文化根脉的同时以开放姿态拥抱新时代。关键词二“保护”与“发展”——这是贯穿整个题目的核心矛盾与辩证关系。大领导强调“要爱惜城市历史文化遗产，在保护中发展，在发展中保护”，这为回答提供了根本遵循。
三审啥身份，定角度。
本题答题身份为公职人员，答题时既要有高度——站位大领导文化思想，又要有温度——贴近天津实际、贴近百姓生活。
各位考官：
“津派文化”不是凭空造出来的概念，它是天津六百多年建城史的沉淀，是河海交汇、南北交融、中西碰撞的文化结晶。河海文化、红色文化、建筑文化、工商文化、民俗文化、文博文化、演艺文化、休闲文化——这八种文化形态，就像八颗珍珠，串起了天津的文化项链。短短几年时间，“津派文化”从一个学术概念变成了城市文化IP，说明什么？说明天津的文化自觉和文化自信正在觉醒。
大领导视察天津时嘱托我们，要“在推动文化传承发展上善作善成”。“十五五”开局之年，把文化变成生产力、把底蕴变成竞争力，是我们这一代天津干部的历史责任。那么，如何打造“津派文化”品牌？我想用四个“子”来概括。
第一个“子”——摸清“家底子”。津派文化涵盖八种形态，涉及面广、资源分散。首先要做的是全面普查、系统梳理，搞清楚我们到底有多少文化遗产、多少非遗项目、多少历史街区、多少文化IP。只有底数清，才能方向明。
第二个“子”——擦亮“金牌子”。品牌要有辨识度。杨柳青年画、泥人张彩塑、狗不理包子、津派相声-——这些都是天津的文化符号，但光有符号不够，要赋予它们时代内涵。例如，人民公园把闲置的“老虎园”打造成“千橘澄院”，引入曲艺表演、文创零售——老瓶子装新酒，老树发新芽，这才是品牌的生命力。
第三个“子”——拉长“产业链子”。文化不能只停留在“看”的层面，要形成“创意研发—生产制造—展示交易—消费体验”的完整链条。天津有中华老字号，有非物质文化遗产，有百年工业遗存-——这些都是“津派文化+”的原材料。要让文化赋能经济、经济反哺文化，形成良性循环。
第四个“子”——扩大“朋友圈子”。津派文化不能关起门来自娱自乐。2025年上合组织峰会在天津举办，解放桥、天津之眼、津门故里向世界展示了天津的城市形象。我们要借助更多这样的机会，让津派文化走出津门、走向世界。
对于说保护与发展的关系，我的核心观点是：保护是根，发展是魂。
保护是根——根深才能叶茂。天津是一座“活着的博物馆”，五大道的小洋楼、解放北路的金融街、古文化街的百年老店，这些都是不可再生的文化资源。大领导说：“要爱惜城市历史文化遗产，在保护中发展，在发展中保护。”保护不是把文物“供”起来、锁起来，而是要以保护为前提的活化利用。吉鸿昌旧居修缮开放了，原开滦矿务局大楼重新亮相了-——这就是“在保护中发展”的生动注脚。
发展是魂——有魂才能致远。文化如果只保护不发展，就成了博物馆里的标本，失去了生命力。发展不是大拆大建，不是破坏性开发，而是以文化为灵魂的城市更新。天津正在推动盘活存量和城市更新，杨柳青古镇焕发新光彩，五大道历史文化街区成为网红打卡地-——这就是“在发展中保护”的鲜活案例。
保护与发展不是“两张皮”，而是一枚硬币的两面。保护为发展提供文化底蕴和精神内核，发展为保护提供经济支撑和社会共识。没有保护的发展是“无根之木”，没有发展的保护是“一潭死水” 。
文化是城市的灵魂，品牌是城市的名片。打造“津派文化”品牌，不是一朝一夕的事，需要久久为功的定力、守正创新的智慧、人民至上的情怀。作为新时代的天津干部，我们有责任把这份厚重的文化家底守护好、传承好、发展好，让津派文化在“十五五”的新征程上绽放异彩，让天津这座“很有特色和韵味的城市”因文化而更加动人。
组建了一个新部门，新部门成员原来都是其他单位工作人员。你作为该部门负责人，接下来该如何开展工作？
【准确审题】
一审怎么问，定题型。
这是一道人际关系+工作执行类题目。核心在于“组建新部门”后如何快速实现团队融合、建章立制、打开局面。考查考生作为新任负责人的统筹协调能力、团队建设能力和工作推动能力。
二审关键词，定重点。
关键词一“组建了一个新部门”，意味着一切都是“从零开始”，没有历史积淀，没有现成默契，需要搭架子、立规矩、明方向。关键词二“成员原来都是其他单位工作人员”，这是本题最大的“矛盾点”。成员带着各自原单位的工作习惯、文化认同和人际关系网络，可能存在“水土不服”“各自为政”“人心不齐”的问题。
三审啥身份，定角度。
本题答题身份为部门负责人，要求考生站位于“领头雁”“主心骨”的角色来思考和布局。
各位考官：
面对一支来自五湖四海的“新队伍”，我的脑海中浮现一句话：“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。”作为部门负责人，我的核心任务就是——把“你我他”变成“我们”，把“散落的珍珠”串成“一条项链”。具体来说，我会分三步走：
第一步，先做“听诊器”，不做“发令枪”。新部门最怕的是“各唱各的调、各吹各的号”。我不会一上任就提要求，而是先花一到两周时间，和每一位成员进行“一对一”的深度交流。聊什么？一聊过往经历，摸清“从哪里来” ——了解他们原单位的工作模式、岗位职责和专业特长；二聊所思所盼，摸清“想要怎么干” ——听听他们对新部门的期待、建议，甚至是顾虑；三聊生活近况，摸清“还有什么难” ——异地工作有没有安顿好、家庭有没有后顾之忧。
我想用真诚换真心，让大家感受到：这个负责人不是来“管”大家的，而是来“带”大家干事创业的。我还会设计一份匿名填写的“团队状态小问卷”，了解大家对工作方向、管理风格、个人发展的真实想法。同时，主动与上级领导和相关兄弟单位对接，把该争取的资源争取到位，让成员们看到这个部门有盼头、有奔头。
第二步，共绘“一张图”，不做“一言堂”。人心齐了，接下来就是方向要明。我会组织全员参与部门规划，大家一起讨论三个问题：我们这个部门为什么而存在？未来一年要打赢哪几场硬仗？每个人能贡献什么、能成长什么？把部门年度工作要点变成大家的“共同作品”，而不是我一个人“闭门造车”。
与此同时，制度要跟上。我会和团队共同制定几个清单：权责清单——明确每个人干什么、有什么权限；流程清单——核心业务怎么流转、怎么签字、怎么归档；协作清单——遇到跨岗位、跨条线的事情怎么配合，让部门工作在制度的规范下步入正轨。
第三步，以“小胜”积“大胜”，用实战练精兵。团队最终要靠实绩说话。我会坚持“放手不放眼，指导不包办”，明确目标、节点和底线后，充分授权，鼓励大家大胆试、大胆闯；发现问题时私下提醒，取得成绩时公开表扬。建立“AB角互补”机制，这次你主攻我辅助，下次我主攻你补位，让每个人都成为多面手。再忙也要每月组织一次“复盘会”，不问谁对谁错，只问学到了什么、下次怎么更好。我坚信：一个团队最好的凝聚力，是一起打硬仗打出来的。
各位考官，组建新部门，既是挑战，更是机遇。从0到1，最难也最可贵。从“物理组合”走向“化学反应”，从“一群人”变成“一队人”，再变成“一家人”，关键看带头人能不能俯下身子、扛起担子、找准路子。我有信心，带出一支有温度、有锐气、能打仗的团队！
以上就是我的思考。
你当上了部门正职，副职是你以前的老领导，曾帮过你许多忙，是你工作上的引路人。近期，你提出要对部门的规章制度、岗位职责等进行修改调整，这位副职老领导不太同意，说以前的制度就挺好、挺稳定。你将如何处理好正职与副职的关系，劝说好这位老领导？
【准确审题】
一审怎么问，定题型。
这是一道人际关系类题目。它不是简单的“劝说”，而是“如何在尊重历史与推动改革之间找到平衡”。
二审关键词，定重点。
关键词一“副职、老领导、引路人”，这是情感压力点，意味着不能硬碰硬，要“以柔克刚”，既要维护他的面子，又要借重他的里子。关键词二“修改规章制度”，这是工作目标，要强调“改”是为了“稳”，是为了解决新问题，而不是否定过去。关键词三“不太同意、挺好、挺稳定”，这是核心矛盾点，老领导怕的是“折腾”和“被否定”，需要消除他的不安全感。
三审啥身份，定角度。
本题答题身份为部门正职，站位要高，视野要广，态度要真诚。不能高高在上，也不能卑躬屈膝。要展现出一把手“统揽而不包揽”的胸襟，以及“决断而不武断”的智慧。
各位考官：
面对这位既是副手又是恩师的老领导，如果我只是硬邦邦地讲大道理，那叫有“位”无“情”；如果因为人情就放弃改革，那叫有“私”无“公”。我会秉持“扬弃而非否定，传承中求创新”的原则，打好“感情牌”、算好“发展账”、留足“缓冲期”。具体我会分四步走：
第一，以“学生”的姿态求教，把“对立”转化为“求教”。我不会在会上直接反驳他，那样会伤及老领导的威信。我会选择一个私下宽松的场合，比如请他喝茶。开口不是谈工作，而是谈感情。我会说：“老领导，当年您手把手教我写材料的时候，最强调的就是‘稳定压倒一切’，您说的‘挺稳定’这三个字，我琢磨了很久，这是咱们部门的传家宝。”先把他的“不同意”定义为对部门根基的守护，把他架到“功臣”的位置上，让他感受到我没有忘本，这样他抵触的情绪就会消解大半。
第二，用“显微镜”看问题，用“望远镜”看变化，把“为什么要改”讲透。我会带着具体的数据和案例去谈。我会说：“老领导，当年您定的制度是金标准，但现在上级对我们的考核增加了指标，基层在执行时出现了几个新堵点。比如这个审批流程，以前是优点，现在却成了制约效率的‘减速带’。”我会强调：我们不是要推倒重来，而是要“打补丁”、“换芯片”。我要让他明白，改制度不是为了显摆我的“新官上任三把火”，而是因为“时代变了，赛道换了，咱们的赛车必须换个档位才能继续领跑”。只要让他觉得这是为了保住他曾经创下的“先进部门”荣誉，他就会从反对者变成同盟军。
第三，提出“先立后破，试点先行”，给老领导吃下“定心丸”。老领导最怕的是“人走茶凉”和“全盘否定”。我会诚恳地提议：“老领导，您是定盘星，这次修改，我想请您当总顾问。咱们不搞一刀切，先挑一个板块搞‘微改革’试点，如果效果不好，我们马上止损，权当一次‘压力测试’。”这样一来，我把“生死状”变成了“军令状”下的“安全垫”，他就不用担心晚节不保，反而会因为我的尊重而全力以赴。
第四，在仪式感中定调，在公开场合给足尊重。一旦达成共识，我会在部门全体会议上明确表态：“这次修订，是在老领导亲自把关下进行的，是对原有优良传统的继承和发展。”我要让所有人知道，虽然位置变了，但尊师重道的传统没变。在今后的工作中，我也会坚持“三重一大”集体决策，日常事务多请教，关键时刻多担责。作为正职，既要敢扛事，也要能容人，更要会看路，只有把老领导的经验优势转化为改革动力，部门这艘船才能行稳致远。
最好的传承不是守摊子，而是让老树发新芽。处理这种关系，靠的不是权力压服，而是道理说服、情感融通和利益捆绑。只要我始终秉持公心，就一定能赢得老领导发自内心的支持。
考生答题完毕，谢谢各位考官。
