精益生产核心是多创造价值、少产生浪费。它不只是一套方法，更是一种企业文化，需要所有人参与。通过不断改进、围绕客户需求、大家一起协作，优化生产流程，让每个环节都能给客户带来实际价值，最终提升效率、保证质量。

能否分享您在以往工作中实施精益生产的成功案例？

之前工作时，我牵头做过一个缩短生产线换型时间的项目。组建跨部门团队后，用快速换模（SMED）技术，把换型时的内部作业尽量改成外部作业，还标准化了换模步骤、配了专用工具。最后换型时间从 4 小时减到 45 分钟，生产线产能一年提升了 20%。

在精益生产中，您如何识别和消除浪费？

先按 “七大浪费”（过度加工、等待、库存等）逐一排查生产流程，比如看有没有物料堆着不用、员工等着没事干的情况。找到浪费后，和团队一起想办法解决，比如生产线改成流线型减少等待，加质量检查环节降低不良品，一步步把浪费去掉。

谈谈您对价值流分析（VSA）的应用经验。

价值流分析能帮着看清从原材料到成品的全流程，找出不创造价值的环节。之前我带团队做 VSA，发现供应链有个瓶颈，物料运输绕远路还总等。之后重新规划了物流路线，上了更高效的库存管理系统，产品交付周期缩短 30%，库存成本也降了不少。

如何运用精益工具，如 5S、看板管理、准时化生产（JIT）等？

5S 是基础，先培训大家整理、整顿工作环境，让工具、物料放得整齐，方便拿取；看板管理用来控制生产节奏，下一道工序需要多少，上一道就生产多少，避免堆库存；JIT 要和供应商配合好，物料刚好在需要的时候送到，不早也不晚，这三个工具一起用，能让生产又灵活又高效。

在推动精益改善项目时，您是如何获得团队成员的支持和参与的？

首先得跟大家讲清楚做精益的好处，比如能减少重复工作、让工作更轻松，不是单纯增加任务；然后给大家培训，教他们用精益工具；还鼓励大家提想法，不管大小都认真听，采纳了就表扬，让大家觉得自己能发挥作用，愿意参与进来。

请举例说明您是如何优化生产流程以提高生产效率的？

之前有个生产线，物料要搬很远，效率低。我和团队把生产线改成 U 型，还搞了单元化生产，让相关设备挨得近，物料不用来回运；又加了些自动化设备和智能监控，减少人工操作和等待。最后生产效率提高了近 40%，员工也没那么累了。

对于质量控制在精益生产中的作用，您有什么看法和实践经验？

质量控制特别重要，要是质量差，做再多改进也白搭。我会建全面的质量管理体系，比如用 SPC 监控生产过程，提前发现质量问题；还搞 PDCA 循环，不断改进质量。另外，给所有人培训质量意识，让大家都知道要 “第一次就做对”，这样既保证质量，又减少返工，和精益的目标一致。

如何平衡精益生产中的生产速度和产品质量？

速度和质量不矛盾，能一起做好。关键是把质量放在第一位，比如先优化工艺、加检测步骤，保证生产时少出问题；再用精益工具提高效率，比如减少浪费、优化流程。强调 “第一次就做对”，不用返工，反而能跑得更快，不会因为质量问题拖慢进度。

讲讲您在降低库存水平方面采取的措施和取得的成果。

降库存我做了三件事：一是上 JIT 系统，和供应商约定好，物料刚好在需要的时候送到；二是把大批量生产改成小批量，根据需求灵活调整；三是用库存管理系统实时看库存情况，不盲目囤货。最后库存周转率提高 50%，存库存的成本降了 20%。

在精益生产环境中，如何进行设备的预防性维护？

主要靠全员生产维护（TPM），不只是维修人员负责，操作员也要参与。比如让操作员每天检查设备有没有异常，定期清洁；维修人员按计划做保养，还用振动分析、红外热成像这些技术提前找问题。这样设备很少突然坏，生产线能一直稳定跑。

如何与供应商合作，实现精益供应链管理？

得和供应商长期合作、互相信任。先跟他们讲精益理念，一起推 VMI（供应商管理库存）、JIT，让他们知道我们需要什么、什么时候要；定期跟供应商开会，一起解决质量问题，帮他们改进；还用 EDI 系统实时共享信息，比如我们的生产计划、他们的发货情况，供应链反应更快，库存也少了。

请分享您在实施标准化作业方面的经验。

之前我主导标准化作业，先把现在的操作步骤都记下来，看有没有多余的动作；然后跟一线员工一起，结合他们的经验，重新设计流程，写清楚标准作业指导书，比如每个步骤做多久、用什么工具；最后培训大家按标准做，还定期检查，确保不跑偏。这样效率提高了，错误也少了很多。

对于员工培训在精益生产中的重要性，您是如何看待的？

员工是做精益的关键，不培训肯定推不动。我会分层次培训，新员工学基础的精益理念，老员工学具体工具用法，岗位不同培训内容也不一样；除了上课，还在实际项目里教，比如教大家画价值流图、用看板。员工懂了精益，才能主动提改进建议，持续把精益做好。

举例说明您是如何通过精益方法减少生产周期的？

之前有个产品生产周期太长，我带团队画价值流图，发现好多等待和物料搬运的浪费。之后把生产线改成流线型，让产品连续流动；用快速换模技术，减少换型时间；还改成小批量生产，不用等大批量做完再往下传。最后生产周期缩短不少，对客户需求的反应也快了。

如何处理精益生产推行过程中的阻力和反对声音？

遇到阻力先别急，跟反对的人聊聊，知道他们担心什么，比如怕学不会新方法、怕增加工作量。然后给他们讲成功案例，让他们看到好处；还找几个愿意试的人先做试点，做出效果给大家看；再一对一辅导，帮他们适应。慢慢大家看到实际好处，就愿意接受了。

谈谈您对单件流生产的理解和应用经验。

单件流就是产品在生产线上一个一个连续做，不堆在中间。之前我在一个项目里推单件流，把生产线改成 U 型，让设备按生产顺序摆，还加了些半自动化设备；操作员也培训成多能工，能做多个工序。这样中间没库存，生产周期短了，有质量问题也能马上发现，不用等批量做完。

在精益生产中，如何进行成本效益分析？

先算清楚改进项目要花多少钱，比如买工具、培训员工的成本；再算能省多少钱、赚多少钱，比如减少浪费省的成本、效率提高多赚的钱，用 ROI（投资回报率）、NPV（净现值）这些指标衡量。除了钱，还会看客户满意度、员工士气这些，确保改进既划算又有长期好处。

请分享您在改善工作布局以提高工作效率方面的案例。

之前有个车间，物料要搬很远，员工还总等。我和团队先分析现有布局，画工艺流程图和物料流动图；然后改成单元化布局，把做同类产品的设备和工位放一起；再平衡每个工位的工作量，不让有人忙有人闲。最后生产效率提高 25%，员工走路少了，也没那么累了。

对于快速换模（SMED）技术，您有哪些实践经验？

在注塑机生产线推 SMED，先记下来换模的每一步，看哪些能在设备运行时做（外部作业），哪些必须停机做（内部作业）；然后把能改的内部作业都改成外部，比如提前准备好模具和工具；还标准化换模步骤，培训操作员一起配合。最后换模时间从 2 小时减到 10 分钟以内，生产线能用得更充分。